DIRECTIVOS CON INSOMNIO
De acuerdo con la 22ª Encuesta Global Anual de CEOs publicada por PwC hace unos meses, el 79% de ejecutivos no logra concebir el sueño a causa de las bajas tasas de compromiso y retención de sus propios trabajadores. La fuga masiva del personal genera costos humanos inesperados, además de perjudicar el desempeño y cohesión de los equipos, la calidad del servicio y la salud del clima institucional. Desconcertados por este alarmante fenómeno, las compañías han reaccionado invirtiendo cifras desorbitantes de dinero en la recolección de información valiosa (data) que les permita tomar mejores decisiones, acordes a las nuevas necesidades del mercado y los insólitos perfiles de la entrante generación de colaboradores.
Pese a los cuantiosos desembolsos, muchas empresas no han logrado ralentizar el acelerado crecimiento de los índices de abandono. Los ejecutivos más sagaces concuerdan en afirmar que el problema no es la ausencia de data (que hoy, en la era de internet, abunda), sino, más bien, la escasez de individuos capacitados para interpretarla, analizarla y bajarla al plano de lo concreto. Como consecuencia, se avecina una encarnizada guerra por la captación, fichaje y reclutamiento de estos nuevos talentos (los intérpretes de la Big Data), cada día menos frecuentes, más demandados y mejor cotizados.
A la fecha, el 77% de ejecutivos está a la caza de perfiles con las siguientes habilidades clave: solución de problemas, cooperación, liderazgo, innovación, inteligencia emocional, gestión de riesgos, adaptabilidad y, por último (pero no menos importante), competencias digitales. Como consecuencia, el 60% de las compañías ha replanteado los perfiles de sus candidatos. No creamos, sin embargo, que los requerimientos profesionales de hoy serán los mismos que los de mañana. El mercado cambia a un ritmo vertiginoso y para muchos impredecible, por lo que, si realmente queremos tener con nosotros a los talentos del futuro venidero (y no solo a estrellas de corto plazo), debemos reconsiderar nuestra estrategia.
MAGNETISMO CORPORATIVO
Actualmente, el 93% de las organizaciones reconoce la necesidad de replantear sus políticas de atracción y retención de talentos. Si antes los postulantes prácticamente rogaban por tener un lugar en las grandes empresas, hoy los papeles se han invertido y, precisamente, son los gigantes del mercado quienes hacen hasta lo imposible por entrar en el radar de los candidatos top. Para lograr su cometido, los ejecutivos deben encontrar un anzuelo mucho más convincente que los meros incentivos económicos.
Las motivaciones y expectativas de la fuerza laboral fluctúan a ritmo impresionante, por lo que las organizaciones necesitan reinventarse una y otra vez si quieren enamorar (o, acaso, mantener enamorados) a sus actuales trabajadores y, cómo no, a sus potenciales miembros. Las generaciones entrantes hoy apuestan por desempeñarse en empresas que promuevan la diversidad, la conciencia ecológica, la digitalización, la agilidad y la armonía vida-trabajo. En unos años, lo más probable es que esto haya cambiado.
A lo largo de los años, sin embargo, un elemento ha permanecido inalterable en la ecuación, perfilándose como el factor determinante a la hora de decantarse por una u otra compañía: el propósito corporativo. Según cálculos y estimaciones, el 60% de los candidatos talentosos eligen deliberadamente trabajar en una u otra empresa teniendo en cuenta si los valores, principios y cultura de la misma se alinean (o no) con sus propias convicciones personales. Luego, no existe mejor imán de talentos (a corto, mediano y largo plazo) que un propósito potente, inspirador y genuinamente trascendente, traducido en comportamientos, políticas y buenas prácticas afines.
Cuando atraemos a las personas indicadas, estas normalmente llegan para quedarse, dar lo mejor de sí e, incluso, hacer carrera, aspirando a asumir puestos de servicio que les permita generar valor a gran escala. Su compromiso, dedicación y estrecha conexión con la identidad organizacional crea una estela de cambio sostenido a lo largo y ancho de la institución, inyectando novedad y vitalidad en el núcleo profundo de la misma. Así, la compañía alcanza un inusual magnetismo que le permite atraer hacia sí, año a año, a los mejores y más idóneos talentos del globo. Compañías de la talla de SAS, que recibe 65000 postulantes al año y solo cuenta con una ínfima tasa de 2% de deserción laboral, son una muestra ilustrativa de esto.
CANTERAS DIGITALES
No todos los talentos encajan adecuadamente en las compañías que los contratan. Para que un ingresante eche raíz y germine en una organización, muchos factores entran en juego; el más importante de todos: el fit cultural. Se trata, en pocas palabras, de cuán bien la persona hace match con el modus operandi invisible que nutre y conduce la vida de la institución. No tiene sentido, por tanto, que perdamos el tiempo ojeando currículos y rastreando perfiles, en el papel, interesantes. No se trata de fichar a los mejores, sino de encontrar a los indicados.
Un caso representativo de esto lo vemos en el ámbito del deporte, y, en concreto, del fútbol europeo. En los últimos años, equipos del Viejo Continente han roto récords históricos por la compra de deportistas que, paradójicamente, acabarían siendo transferidos, cedidos o relegados al banquillo. No era falta de talento: era falta de un terreno adecuado para que dicho talento florezca. Por el contrario, clubes de menor talla, como el Ajax, han sorprendido al mundo con su altísimo nivel de competitividad y rendimiento. Embajador del fútbol total de Johan Cruyff, el cuadro neerlandés es célebre por cuajar a las futuras perlas del balompié.
Es tiempo, por tanto, de migrar de una lógica de cartera a una mentalidad de cantera. Atraer a los indicados es solo el primer paso. Las organizaciones, además de ser verdaderos imanes de talento, están llamadas a ser incubadoras de los ‘codiciados’ del futuro. Compañías como PayPal (la Mafia de Silicon Valley) y Linio (el Amazon de Latinoamérica) son célebres por ser el alma mater de una generación de ejecutivos top. Por citar un caso, Elon Musk (Tesla), Steve Chen (YouTube) y Reid Hoffman (LinkedIn) formaron todos parte de la Mesa Directiva de PayPal. Por su parte, según un informe de Endeavor, Linio habría propiciado alrededor de su modelo cultural la creación de 66 start-ups, generando un efecto multiplicador en el ecosistema de innovación y en la configuración del mercado regional.
En un mundo donde la innovación disruptiva y la digitalización crecen aceleradamente, el insustituible valor de las personas se repotencia. Se estima que, en los próximos veinte años, 50% de los puestos actuales serán ocupados por Inteligencia Artificial. Sin embargo, las nuevas tecnologías nunca reemplazarán al talento. He ahí que un elemento fundamental en la gestión del talento vaya a ser la adopción de nuevas tecnologías que faciliten la inserción, la capacitación, el desarrollo y la mejora continua del trabajador. De nuevo en el ámbito del fútbol, un caso emblemático al respecto es el del Barça Innovation Hub, inédita plataforma de innovación deportiva que emplea data estadística para dar seguimiento al desempeño y crecimiento de los jugadores a tiempo real, orientando así la toma de decisiones del Director Técnico y garantizando la competitividad del club en un período sostenido. Definitivamente, tal como podemos atestiguar, el mercado evoluciona hacia la creación de canteras digitales, que, integrando tecnología y talento, potencien las fortalezas de las personas y permitan su óptimo desempeño y alineamiento con el propósito, valores y cultura de las instituciones.
CONCLUSIÓN
En respuesta a los bajos índices de compromiso y retención laboral, la gestión adecuada del talento cobra una importancia renovada para el éxito de las compañías a largo plazo. En un mercado altamente volátil, el magnetismo que ejerce el propósito, los valores y la cultura de una organización determina la permanencia de sus elementos idóneos. En este sentido, las empresas deben priorizar el hallazgo de los indicados, antes que “los mejores”, valiéndose de nuevas tecnologías y data que faciliten una mejor y más adecuada toma de decisiones. Y, en última instancia, deben apuntar a ser, ellas mismas, canteras de talento para el mercado, exportando a los directivos del futuro, a saber, a los mejores embajadores de sus culturas.
