Estos comportamientos son características de las personas que yo llamo “complexifiers.” Los complexifiers parecen dejar la complejidad a su paso, lo que hace más difícil para los subordinados, colegas, clientes e incluso miembros de la familia, hacer las cosas. He aquí un ejemplo breve (disfrazado) ejemplo:
“Debido a las cambiantes condiciones del mercado, la compresión de los precios y la lenta introducción de nuevos productos, de mil millones de dólares de unidades de productos de consumo que estaban empezando a ver la erosión de la cuota de mercado y rentabilidad. Para cambiar las cosas, la alta gerencia trajo un nuevo gerente general, un experto de la industria llamado Phillip que había dirigido previamente el desarrollo de productos de consumo para una empresa de consultoría de gran tamaño.
Phillip resultó ser un complexifier clásico. En cada reunión con su equipo pidió datos adicionales y reprendió a su equipo por no saber las respuestas a todas las preguntas detalladas que se le ocurrió. A pesar de que parecía estar satisfecho con algunos miembros de su equipo, repetía que necesitaba más tiempo para evaluar su trabajo sin tomar acciones o realizar cambios en el trabajo. Finalmente se reorganizó la unidad en una matriz funcional / geográfica que explicó a través de una intrincada serie de diapositivas que la mayoría de su equipo no entendía en su totalidad. Además, creó métricas adicionales haciendo que las personas a pasaran más tiempo en las presentaciones de informes. El resultado neto de todo este trabajo era que la gente en la unidad estaban más ocupados y bajo más presión que nunca antes – pero la cuota de mercado y la rentabilidad continuaron disminuyendo”.
Obviamente Phillip representa un ejemplo extremo de un “complexifier” con su hambre insaciable de los datos y su incapacidad para tomar decisiones rápidas adicionales. Todos nosotros entramos en esta categoría de vez en cuando. Si este tipo de patrón parece demasiado familiar para usted y desea aprender a pensar más como un “simplificador” aquí hay cuatro preguntas que usted puede preguntarse a sí mismo y / o discutir con su equipo:
- ¿Cuánta información es suficientes?
Los “complexifiers” siempre quieren más información, con la esperanza (o de fantasía) que el siguiente intento responderá a todas las preguntas para tener la clave del éxito. Los simplificadores entienden que nunca habrá datos completos y que es necesaria la creación de hipótesis y planes de acción basados en un sentido intuitivo de cuánto es suficiente.
- ¿Hemos acordado las prioridades clave?
Los “complexifiers” gustan cubrir sus apuestas y no comprometerse con un curso de acción definitivo, sobre todo porque alguna información nueva podría suponer cambiar el plan. Así que en lugar de encerrarse en un par de cosas, los “complexifiers” mantienen a su gente con varias pelotas en el aire. Los simplificadores, por otro lado reducir el enfoque de algunas cosas importantes y dan a su gente el permiso para dejar hacer cosas que no hacen en el corto plazo.
- ¿Tenemos un procedimiento eficaz para la rápida revisión y corrección de rumbo?
Los “complexifiers” gustan pasar su tiempo en largas reuniones de informes y análisis, y tratando de manejar una gran cantidad de líneas de trabajo dispares y desenfocados. Los simplificadores se centran en las prioridades claves y mantienen a las personas responsables de sus compromisos y resultados. También aprenden sobre la marcha, probando continuamente sus hipótesis acerca de lo que se debe hacer frente a la realidad de lo que está funcionando y qué no lo es. Esto les permite desplazar supuestos que parecen ser apropiados o necesarios.
- ¿Podemos explicar nuestro plan a los demás?
Los “complexifiers” tienen dificultades para comunicar sus planes a los colegas y clientes, apoyándose en tablas y diagramas intrincados y diapositivas complicadas en lugar de mensajes sencillos y directos. Una de las características clave de un simplificador es la capacidad de contar historias que transmiten la situación, los objetivos y los planes – de una manera que ayuda a la gente a entender lo que tienen que hacer y cómo su trabajo encaja con todo lo demás.
Algunas personas son naturales en la simplificación. Pero para el resto de nosotros, hacer estas preguntas puede ayudarnos a mantener honesto acerca de si estamos cortando la complejidad, o la creación de la misma.
Reposteado de: Forbes. Escrito por: Ron Ashkenas, de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de Berkeley. Traducido por: Human Growth, año 2015.
